Менеджеры: чем занимаются, как решают проблемы

03 марта 2024 Просмотров: 1240 Обновлено: 18 июля 2024

Менеджмент

Содержание

Кто такие менеджеры, чем занимаются, какие и как проблемы решают. Можно ли этому научиться. Рассказываем во вводной статье.

1. Кто такие и чем занимаются менеджеры

Менеджер (англ. manager, от manage — «управлять»), р уководитель, управляющий - специалист, занятый управлением процессами и персоналом на определённом участке организации. По мнению немецкого историка И. Шайда, термин "менеджмент" произошел от итальянского "maneggiare" – что-то вроде управления лошадью. В английском "manage" означает не только руководить, но и быть умным, хитрить. Мастерство в управлении, подобно искусству и науке, аналогично умелому вождению лошади. Это предполагает, что руководитель должен быть способен проводить конкретные действия, аналогичные тому, как лошадь следует за указаниями наездника в условиях свободы. В контексте управления, цель заключается в стимулировании и направлении людей так, чтобы они выполняли свои обязанности с собственной инициативой, осознавая взаимосвязи, причины и последствия своих действий в различных ситуациях. Одновременно необходимо добиться единства действий сотрудников в рамках группы или организации.

Иными словами, менеджмент – это не только давление и управление, но и хитрость, как в игре в шахматы с самим собой. Искусство менеджера – это не просто выкладывание задач и махание плетью. Это как с верховой ездой, можно лишь махать плетью, а можно создавать такие условия, чтобы даже лошадь сама не замечала, как она следует за вами, исполняя все ваши капризы. Если ваши методы управления напоминают "кнут и пряник", то это уже не менеджмент – это больше похоже на цирковое представление с обязательным появлением пряника. Называйте это управлением, руководством, но менеджмент – это искусство.

Основная функция менеджера - управление, включающее процесс планирования, организации, мотивации и контроля. Определяющим признаком менеджера (управляющего) является наличие подчинённых. В зависимости от величины и количества объектов управления различают уровни управления, а следовательно, и менеджеров. Общепринято выделять типы менеджеров:

1.1. Менеджеры младшего звена (операционные управляющие)

Самая многочисленная группа (supervisors, specialists, representatives, associates, clerks, junior manager). Это могут быть менеджеры по снабжению, менеджеры по логистике, заведующие отделом (магазинов, учреждений), складом, классом, кафедрой и лабораторией в учебных и научных заведениях, начальники участков и смен, менеджеры продаж, торговые представители, агенты. И задачи соответствуют их уровню, в розничной торговле операционный управляющий магазина может контролировать запасы, организовывать процессы поставки товаров на полки, обучать персонал правилам обслуживания и внедрять технологий для автоматизации продаж.

1.2. Менеджеры среднего звена

Они руководят менеджерами младшего звена. В зависимости от размера компании такими менеджерами могут быть:

руководитель отдела маркетинга (Marketing Department Manager) - руководит командой маркетологов, копирайтеров и специалистов по цифровому маркетингу;
руководитель отдела по человеческим ресурсам (Human Resources Manager) - найм, обучение, управление персоналом и разрешение конфликтов;
руководитель отдела информационных технологий (IT Department Manager) - разработка ПО, обеспечение безопасности данных, обслуживание IT-инфраструктуры;
руководитель отдела логистики (Logistics Department Manager) - доставка и распределение товаров, работа с поставщиками, перевозчиками, управление складами;
руководитель отдела сбыта или продуктового управления (Product Manager) - управление жизненным циклом продукта;
руководитель отдела обслуживания клиентов или качества (Customer Service Manager) - обслуживание, решение проблем клиентов и поддержание высокого уровня удовлетворенности клиентов;
руководитель производства (chief technical officerкоординация производственных процессов).

1.3. Менеджеры высшего звена

Это топ-менеджеры, высший административно-управленческий состав, самая малочисленная группа менеджеров, примеры:

Генеральный директор (CEO - Chief Executive Officer) - высший исполнительный руководитель компании, отвечает за общее стратегическое руководство, принятие ключевых решений и взаимодействие с советом директоров;
Главный финансовый директор (CFO - Chief Financial Officer) - управляет финансовыми аспектами компании, включая бухгалтерию, финансовый анализ, управление капиталом и стратегическое планирование бюджета;
Главный маркетинговый директор (CMO - Chief Marketing Officer) - управляет стратегическими маркетинговыми и рекламными инициативами компании, определяет бренд и обеспечивает эффективность маркетинговых кампаний;
Главный информационный офицер (CIO - Chief Information Officer) - управляет информационными технологиями в компании, разрабатывает ИТ-стратегию, обеспечивает безопасность данных и инновации;
Главный операционный директор (COO - Chief Operating Officer) - управляет повседневной деятельностью компании, координируя операционные процессы, управление производством и обеспечивая эффективность бизнеса;
Ректор университета - высшая административная фигура, отвечающая за стратегическое управление университетом, развитие академических программ и кампусной инфраструктуры.

Чем же занимается менеджер? Если коротко, то менеджер управляет организацией. Большинство исследователей склоняется к тому, что такая деятельность включает в себя планирование, организацию, руководство и контроль над деятельностью компании для достижения ее целей и повышения эффективности. Сюда входит разработка стратегий, принятие решений, координация деятельности различных подразделений и управление рисками.

Если вы выполняете задачи, связанные с планированием, организацией, руководством и контролем работы других людей или ресурсов для достижения целей вашей организации или подразделения, то вы являетесь менеджером, даже если ваша должность не называется “менеджер”.

Например, учитель в школе управляет работой своих учеников, хотя его должность не звучит как “менеджер”. Врач в больнице также является менеджером, поскольку он организует работу персонала и контролирует процесс лечения пациентов. Вот еще несколько примеров. Руководитель отдела продаж в компании управляет работой своих сотрудников, планирует и организует их работу, контролирует достижение поставленных целей. Менеджер по проекту в IT-компании руководит командой разработчиков, планирует этапы проекта, контролирует выполнение задач. Тренер в спортивной команде управляет тренировочным процессом, разрабатывает план тренировок, следит за соблюдением дисциплины и т.д.

2. Какие проблемы бывают у менеджеров

Очень быстро любой менеджер сталкивается с проблемами, которые необходимо решать. Существует множество определений термина "проблема", мы далее будем использовать одно.

Проблема (греч. problema - преграда, трудность, задача) - это отличие желаемого состояния от действительного. Автор данного определения Эдвард де Боно (19 мая 1933, Мальта - 9 июня 2021), британский психолог и писатель, эксперт в области творческого мышления, изобретатель концепции латерального мышления, автор известной системы организации мышления "6 шляп мышления".

Для решения проблем требуются определенные навыки и умения. Часто на начальных этапах работы менеджером может казаться, что вы просто реагируете на различные требования и не контролируете работу так, как хотелось бы. Это нормальное чувство для многих начинающих менеджеров, и со временем они обычно осваиваются в своей роли.

2.1. Симптомы проблемы

Приведем пример. Елену только недавно назначили руководителем отдела в медицинской компании. Идет испытательный срок. Через месяц служба персонала попросила ее предоставить обратную связь, сообщить сложности, с которыми она столкнулась. Елена обобщила трудности (назовем их симптомами проблемы) в служебной записке:

Мне трудно доверять задачи членам команды, боюсь, что они не справятся;
Кажется, что времени на все не хватает. Работа накапливается, и я не успеваю все обработать;
Я новенькая в этом отделе, возникают конфликты в команде, я не понимаю, как их эффективно решать. Постоянные споры о распределении обязанностей и ресурсов;
Недостаток времени для размышлений – все решения требуют немедленного принятия;
Весь рабочий день уходит на общение, практически не оставляя места для выполнения задач;
Постоянные отвлечения мешают мне сосредотачиваться на работе;
Я реагирую на события и запросы, а не инициирую их;
Значительная часть времени уходит на рутинную, повторяющуюся работу;
Иногда я не совсем понимаю, чего от меня ждут подчиненные и руководитель;
Как поддерживать мотивацию среди членов команды. Я все в стрессе.

Елена ожидала в ответ на свое письмо критики, между тем ее руководитель был доволен и поздравил с первыми шагами в мире управления.

2.2. Как определить источник проблемы менеджера

Ниже приведены лишь некоторые общие проблемы, с которыми могут сталкиваться менеджеры:

Некачественная коммуникация. К примеру, Елена не ясно сформулировала задачу и ожидания, что привело к недопониманию среди членов команды. Это может привести к неправильной реализации задач и недостаточной мотивации сотрудников;
Проблемы с распределением задач. К примеру, Игорь отвечает за проект в отделе Елены, он неэффективно распределяет обязанности среди членов команды, что приводит к перегрузке некоторых сотрудников и недостаточному использованию ресурсов;
Конфликты внутри команды.К примеру, Елена не согласна с подходом Игоря, у них разный стиль работы, личные взгляды, да еще нечетко определены роли и ответственность;
Управление временем. К примеру, Елена слишком много времени потратила на выполнение одной задачи, а на другую задачу времени не хватило и это привело к просрочке в проекте, да еще заказчик выразил неудовольствие;
Неудачное управление изменениями. К примеру, Игорь перевел новый проект в срм заказчика, что вызвало недопонимание и сопротивление со стороны сотрудников из-за отсутствия обучения;
Проблемы с мотивацией. К примеру, Елена не знала, как удачно признать достижения группы разработки по принятому проекту, что вызвало общее снижение мотивации сотрудников;
Финансовые ограничения. К примеру, Антон, ответственный за обучение заказчика, получил неожиданные сокращения бюджета и не смог выполнить свои задачи.

Как же определить реальный источник проблемы менеджера? Для этого есть множество концепций, внимательное рассмотрение которых не стоит целью нашей статьи. Но мы их упомянем. Нам это требуется для того, чтобы рекомендации относительно процесса управления в организации представляли для вас ценность. Итак, назовем несколько из множества концепций для поиска проблем в организации:

Диаграмма Исикавы (диаграмма "рыбий скелет", Fishbone Diagram). Этот метод визуализации используется для выявления и классификации возможных причин проблемы. Диаграмма Исикавы выглядит как рыбий скелет, где рыба представляет проблему, а кости – различные категории возможных причин. Позволяет команде систематизировать мышление, выявить потенциальные факторы, влияющие на проблему, и рассмотреть причины из разных ракурсов;
Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC). Эта система представляет собой набор ключевых показателей производительности (KPI), охватывающих различные аспекты деятельности организации. BSC включает финансовые, клиентские, процессные и обучающие показатели. Помогает оценить эффективность действий, идентифицировать проблемные области и выявлять связи между различными аспектами деятельности. Мы используем ее в своей практике чаще других;
Анализ "5 почему". Это методология анализа корневых причин, разработанная японским инженером Сакичи Тоёде. Основная идея заключается в том, чтобы задавать вопрос "почему" несколько раз подряд, чтобы выявить основные причины проблемы. Как правило, это делается пять раз, но число вопросов может варьироваться в зависимости от конкретной ситуации. Применение этой концепции помогает не только выявить симптомы, но и понять глубинные причины проблемы;
SWOT-анализ (SWOT Analysis). Анализ, включающий выявление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Позволяет выделить факторы, влияющие на успех организации или ее проблемы. Выбор конкретного метода зависит от характера проблемы и задачи, стоящей перед организацией. Комбинирование различных методов может дать более полное представление о причинах и влиянии проблем.

Возьмем пару не сложных примеров определения источника проблемы с помощью простой концепции "5 почему".

Проблема 1. Производственная линия периодически останавливается

Задали вопросы:

Почему останавливается производственная линия? Из-за сбоя в работе оборудования;
Почему происходит сбой в работе оборудования? Из-за износа подшипников;
Почему происходит износ подшипников? Из-за недостаточной смазки;
Почему недостаточная смазка подшипников? Из-за неправильного графика технического обслуживания;
Почему неправильный график технического обслуживания? Из-за отсутствия регулярного мониторинга состояния оборудования.

Корневая причина проблемы с остановками производственной линии – отсутствие регулярного мониторинга состояния оборудования. Решение заключается в внедрении системы регулярного мониторинга и технического обслуживания, чтобы предотвращать износ и сбои в работе оборудования.

Проблема 2: Продажи товара снизились в последнее время

Задали вопросы:

Почему снизились продажи товара? Из-за недовольства клиентов качеством продукции;
Почему клиенты недовольны качеством продукции? Из-за повышенного количества брака;
Почему увеличилось количество брака в продукции? Из-за недостаточного контроля качества на производстве;
Почему недостаточен контроль качества на производстве? Уволили нескольких менеджеров по качеству и операторов;
Почему уволили менджеров по качеству? Было принято решение сократить бюджет, а новую систему контроля не продумали.

А здесь корневая причина, скорее всего, не найдена. Нужно искать дальше. Попробуйте сами эту концепцию для поиска проблемы.

3. Подходы, позволяющие решать проблемы менеджеров

Допустим, источник проблемы найден. Как ее решить?

Общение и создание связей. Некоторые менеджеры порой неосознанно ищут решение проблемы через общение и создание связей. Исследователи утверждают, что для поиска решения своей проблемы менеджеры нередко проводят более 70% своего времени в обществе людей, которые могут не иметь непосредственного отношения к организации. В этих контактах много разговоров по неважным для работы темам, шуток и вопросов, не связанных с бизнес-процессами. Такое поведение менеджеров менее систематично, более неформально и фривольно, чем могли бы предполагать их подчиненные. Тем не менее, такое поведение оправдано. Менеджеры вынуждены принимать решения в условиях, когда информации очень много, и вариантов действий разнообразны. И они должны достигать результатов, имея ограниченную власть над большинством членов команды. Таким образом, кажущееся поведение менеджеров, направленное на общение и создание связей, на самом деле является эффективным способом собирать информацию для принятия решений и установления связей, не вписывающихся всегда в формальную структуру организации.

Существуют и другие методы, которые мы считаем значительно полезными и достойными внимания.

3.1. Решение проблем менеджера на основе должностной инструкции

Один из способов получить более четкое представление о своей роли в качестве менеджера - разработать обширную должностную инструкцию. Приведенный ниже рисунок выделяет типичные виды деятельности менеджеров, на основе которых можно подготовить должностную инструкцию.

Проблема 3: Производственное подразделение предприятия сталкивалось с простоями

Выявили источник - неравномерно распределены задачи. Решили изменить должностную инструкцию (ДИ). Разработали детальную схему рабочего процесса. Из него уточнили роли и обязанности каждого работника. Попробовали новые инструкции в пилотном запуске. Снова уточнили рабочие процессы. Точно определили, кто, когда и в каких случаях несет обязанности по обслуживанию оборудования. Перераспределили задачи при возникновении срочных ситуаций, чтобы минимизировать простои. Провели обучение всех сотрудников по новой ДИ для обеспечения полного понимания и принятия новых обязанностей. Провели новый пилотный запуск, получили удовлетворительный результат. Упростили отчетность для регулярного мониторинга и оценки производительности. Поставили задачу по по регулярного обновления ДИ с учетом изменений в производственных технологиях и требованиях безопасности.

Этот подход определенно работает, но не всегда. Бывают сложные случаи, когда должностная инструкция не позволяет при очевидных решениях проявлять гибкость.

3.2. Решение проблем менеджера с помощью метода "Пять почему" (5 Whys)

Этот метод позволяет идентифицировать корневые причины проблемы, задавая последовательно вопрос "почему". Это помогает как обнаруживать глубинные причины, так предотвращать повторение проблем.

Проблема 4: Мебельное производство столкнулось с пртензиями клиентов - не собираются шкафы

Возможные вопросы:

Почему болты не входят в отверстия? Отверстия в деталях шкафа слишком маленькие;
Почему отверстия в деталях шкафа слишком маленькие? Технологические карты, указывающие размеры отверстий, содержат ошибки;
Почему технологические карты содержат ошибки? Технологические карты не проходят проверку на соответствие перед отправкой в производство;
Почему технологические карты не проходят проверку на соответствие? Отсутствует процесс проверки и утверждения технологических карт перед началом производства;
Почему отсутствует процесс проверки и утверждения технологических карт? Процесс управления документацией в производственной цепочке не включает этап проверки передачи технологических карт в производство.

Следует внедрить процесс проверки и утверждения технологических карт перед отправкой их в производство, обеспечивая тем самым точность и актуальность информации, необходимой для корректной сборки мебельных деталей.

На рисунке мы проблему для простоты изобразили чуть иначе.

Рекомендуем всегда использовать визуализацию при решении проблем, например, mind map (карта ума), они помогают организовать информацию в виде структурированных деревьев или карты или инфографику.

3.3. Решение проблем менеджера с помощью метода "Бенчмаркинг" (Benchmarking)

Бенчмаркинг - это процесс сравнения и изучения практик, продуктов или услуг с лучшими в своей области для улучшения и установления стандартов. Методы бенчмаркинга из различных сфер:

Функциональный бенчмаркинг. Розничные сети могут анализировать функциональные аспекты, такие как процессы обслуживания клиентов или управление инвентаризацией, сравнивая их с успешными конкурентами для определения оптимальных практик;
Бенчмаркинг процессов. Производственные компании могут сравнивать свои производственные процессы с теми у конкурентов, которые демонстрируют более высокую эффективность и качество продукции;
Внутренний бенчмаркинг. Крупная компания с несколькими подразделениями может сравнивать производительность каждого подразделения, чтобы выявить, где можно внедрить лучшие методы работы;
Конкурентный бенчмаркинг. Автомобильные производители могут анализировать характеристики конкурентов, такие как топливная эффективность и безопасность, для создания продукции более высокого качества;
Технологический бенчмаркинг. IT-компания может исследовать технологические инновации в своей отрасли и сравнивать свои системы с наилучшими в отрасли для повышения эффективности и сокращения затрат;
Бенчмаркинг затрат. Производитель продукции может сравнивать свои затраты на производство с конкурентами, чтобы выявить области, в которых можно снизить издержки без потери качества.

Метод используют практически все компании так или иначе. Перейдем сразу к примерам.

Проблема 4. Улучшение эффективности производства в компании по выпуску электроники

Аудит выявил высокие затраты на производство электроники и длительные сроки выпуска новых продуктов в компании. Компания заказала маркетинговое исследование (бенчмаркинг), чтобы сравнить свои производственные показатели с лучшими в отрасли. Путем внедрения современных технологий, улучшения процессов снабжения и оптимизации линий сборки, компания смогла снизить затраты на производство на 20% и уменьшить сроки выпуска новых продуктов на 30%.

Проблема 5. Нарушались сроки сдачи объектов в строительной компании

Уже четвертый заказчик заявляет о нарушении сроков завершения строительных проектов, при этом происходит увеличение бюджетных расходов в строительной компании. Строительная компания решила провести бенчмаркинг, чтобы сравнить свои процессы управления проектами с лучшими стандартами в строительной индустрии. Однако, несмотря на внедрение новых методов и улучшение систем управления, компания не смогла добиться заметного сокращения сроков и бюджетных расходов. Вместо того, произошло лишь незначительное улучшение, и некоторые проекты даже превысили первоначальные сроки. Этот опыт подчеркивает важность тщательного анализа и выбора правильных параметров для сравнения при проведении бенчмаркинга. По факту выбрали для анализа компании из другого сегмента и другими способностями.

3.4. Решение проблем менеджера с помощью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC)

Более сложный инструмент, позволяет решать сложные проблемы. BSC представляет собой стратегический инструмент управления, разработанный Робертом С. Капланом и Дэвидом П. Нортоном. Система предназначена для того, чтобы помочь компаниям измерять свою производительность и приводить в соответствие текущие действия с долгосрочной стратегией. Суть BSC заключается в том, чтобы не ограничиваться традиционными финансовыми показателями при оценке успеха организации, а включать в рассмотрение также и некоторые непосредственно связанные с выполнением стратегии показатели в других областях. Эта система основана на четырех аспектах:

Финансы.Оценка финансовых результатов, таких как прибыль, выручка, рентабельность и др.;
Маркетинг. Здесь измеряется то, как компания видится своими клиентами, включая уровень удовлетворенности клиентов, рыночные доли и другие клиентские показатели;
Операции (процессы). Изучаются и оцениваются внутренние процессы, которые определяют способность компании удовлетворять потребности клиентов и достигать финансовых целей;
УЧР. Измерение усилий по набору, обучению, развитию персонала и использованию инноваций, которые могут повысить эффективность процессов и создать будущую стоимость.

Инструмент интересный и сложный, у нас нет задачи его подробно рассматривать.

3.5. Циклические методы

Мы перечислим наиболее известные, а расскажем об одном:

Контур управления (Management Control Loop). Предложена Анри Файолем (фр. Henri Fayol, 1841–1925). Циклический процесс управления, включающий установление стандартов, измерение, оценку и коррекцию для непрерывного улучшения. На нем основаны другие эффективно работающие концепции;
Метод PDCA (Plan-Do-Check-Act). Известен как цикл Деминга, цикл Шухарта, принцип Деминга-Шухарта. Эдвард Деминг (1900–1993) – американский учёный и консультант по менеджменту. Известен созданием цикла Шухарта – Деминга и теории менеджмента, основанной на теории глубинных знаний. Цикл планирования, выполнения, проверки и коррекции. Менеджеры могут использовать этот цикл для систематического улучшения процессов и принятия эффективных решений;
Модель Коттера для управления изменениями. Джон Пол Коттер - выдающийся специалист по менеджменту и лидерству, автор бестселлеров о управлении изменениями. Он является почетным профессором лидерства в Гарвардской школе бизнеса и основателем консалтинговой фирмы Kotter International. Его книга "Leading Change" (1996) считается одной из лучших работ по управлению изменениями. Суть заключается в предложении 8-этапного процесса: Создание чувства срочности (убеждение сотрудников в неотложности изменений), создание руководящей команды (формирование команды лидеров, способных осуществить изменения), разработка видения и стратегии (определение ясного видения будущего состояния), сообщение об изменениях (эффективное информирование сотрудников об изменениях), расширение прав и возможностей сотрудников (предоставление сотрудникам большей ответственности), генерация краткосрочных достижений (демонстрация быстрых и конкретных успехов), консолидация прибыли и дальнейшие перемены (закрепление изменений и продолжение развития), закрепление новых подходов в культуре организации (интеграция изменений в культуру компании). Эти этапы предоставляют руководителям практический план действий для успешной реализации изменений в организации;
Принципы Agile и Scrum. Применяются в разработке программного обеспечения, но также могут быть успешно использованы для управления проектами и улучшения процессов в других областях. Agile Manifesto - ключевой документ, сформулированный в феврале 2001 года на встрече "Agile Alliance", содержащий ценности и принципы гибкой разработки программного обеспечения. Манифест включает 4 ценности и 12 принципов, подчеркивая важность людей, взаимодействия и работающего продукта перед процессами и инструментами, исчерпывающей документацией, согласованием условий контракта и следованием первоначальному плану. Ценности: люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов, работающий продукт важнее исчерпывающей документации, сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта, готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану. Scrum (англ. scrum «схватка») - это легкий фреймворк, который помогает людям, командам и организациям создавать ценность с помощью адаптивных решений комплексных проблем. Если на пальцах, то это минимально необходимый набор мероприятий, артефактов, ролей, на которых строится процесс Scrum-разработки, позволяющий за фиксированные небольшие промежутки времени, называемые спринтами (sprints), предоставлять конечному пользователю работающий продукт с новыми бизнес-возможностями (инкремент), для которых определён наибольший приоритет. Scrum, основанный на принципах Toyota и цикле OODA, был сформулирован Джеффом Сазерлендом и Кеном Швабером в 2001 году. Он также вдохновлен подходом "регби", описанным Такэути и Нонакой. Они отметили, что проекты, над которыми работают небольшие команды из специалистов различного профиля, систематически производят лучшие результаты, и объяснили это как «подход регби». Поищите об этом подробную информацию в сети, очень интересно.

Итак, одной из задач менеджера является выявление проблемы и ее решение. Мы перечислили простые и понятные методы решения проблемы - Общение, ДИ, 5почему, Бенчмаркинг. Далее расскажем о циклическом методе - Контур управления. Он не так сложен, его освоение не составит труда, а результат впечатлит и вдохновит.

4. Контур управления (Management Control Loop) - эффективный инструмент для решения проблем менеджеров

Термин "Management Control Loop" (Контур управления) не имеет четкого создателя, так как это понятие представляет собой обобщение принципов систем управления и контроля, которые разрабатывались и совершенствовались в течение многих лет различными исследователями в области менеджмента и инженерии систем.

Принципы работы контура управления можно отследить в трудах таких ученых, как:

Анри Файоль (Henri Fayol) 1841-1925. Французский ученый, родившийся в 1841 году, известен своим вкладом в область менеджмента. Он начал свою карьеру в промышленности и благодаря грамотному управлению привел убыточное предприятие к успеху. Файоль также разработал собственную теорию управления, основанную на своем 50-летнем опыте. Его исследования в области теории менеджмента привели к формулировке принципов - планирование, организация, мотивация, контроль и координация, которые легли в основу его концепции "файолизма". Он считал, что управление должно быть построено как четкая цепочка, начиная от рабочего и заканчивая директором предприятия.
Норберт Винцель (Norbert Wiener) 1894-1964. Американский математик и философ, известный своим вкладом в кибернетику. Он разработал основы теории обратной связи, которая является важной частью систем управления;
Деминг (W. Edwards Deming) 1900-1993. Американский статистик и теоретик качества. Он внес вклад в методы управления качеством и применение контроля процессов;
Клод Шенно (Claude Shannon) 1916-2001. Математик и инженер, который внес важный вклад в теорию информации, включая теорию обратной связи и цифровую коммуникацию;
Питер Друкер (Peter Drucker) 1909-2005. Знаменитый автор и консультант по управлению. Он внес вклад в понимание процессов управления и контроля в организациях.

"Контур управления" представляет собой обобщенное понятие, отражающее обратную связь и процессы коррекции, которые широко применяются в управлении организациями и производственными системами. Ключевая идея заключается в том, что система управления непрерывно измеряет результаты своей деятельности, сравнивает их с желаемыми целями и вносит коррективы для достижения лучших результатов.

Давайте посмотрим, как это работает (см. рисунок)

Со схемой понятно, в схеме упомянуты смарт-цели. А что такое СМАРТ (SMART)?

СМАРТ-цели - это структурированный подход к формулированию целей, который помогает сделать их конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени. Акроним «СМАРТ» представляет собой первые буквы этих характеристик. Давайте разберем каждую из них:

С - Specific (Конкретные). Цель должна быть конкретной и четко сформулированной, чтобы избежать неоднозначностей. Вместо общих заявлений цель должна быть специфичной и точной;
М - Measurable (Измеримые). Цель должна быть измеримой, чтобы можно было оценить ее выполнение. Используйте количественные показатели или критерии для оценки прогресса и достижения цели;
А - Achievable (Достижимые). Цель должна быть реалистичной и достижимой. Она должна быть осуществимой с учетом ресурсов, времени и других ограничений;
R - Relevant (Релевантные). Цель должна быть актуальной и соответствовать целям организации. Она должна иметь значение и важность в контексте общих бизнес-целей;
Т - Time-Bound (Ограниченные по времени). Цель должна иметь четкий срок завершения. Установка временных рамок помогает создать давление и стимулировать более эффективное планирование и выполнение задач.

Если цели делать смартированными, то они помогают уточнить ожидания, а сами цели сделать более управляемыми. Подробно о смартировании.

Решим с помощью контура управления простую задачу - покупка нового компьютера в отделе бухгалтерии.

Цель и план. Нам нужно обеспечить бухгалтерский отдел современным и производительным компьютером для повышения эффективности работы. Старый компьютер медленно работает, зависает, производительность не соответствует потребностям отдела. Требуется определить технические требования к новому компьютеру (процессор, память, видеокарта, сетевая карта, диск, мониторы, мышь, операционная система, приложения). Необходимо исследовать рынок поставщиков и определить точный бюджет. Плановый бюджет 100 тыс. руб., срок 5 дней;
Выполнение. Сотрудник ит-отдела собрал 5 коммерческих предложений о ценах (розничный магазин, оптовики, маркетплейсы) на конфигурации компьютера и приложений. Диапазон цен составил 90-187 тыс. руб. со сроками 3-45 дней;
Контроль. Выбраны три коммерческих предложения от различных поставщиков, определен поставщик с наилучшим соотношением цены, качества, срока поставки. Произведено сравнение выбранного компьютера с установленными требованиями. Бюджет в КП 130 тыс. руб за 3 дня;
Коррекции. Проведены переговоры с поставщиком о возможном снижении цены или включении дополнительных услуг (гарантия, техническая поддержка). Добились повышенной гарантии и установки требуемых приложений с лицензиями. Приобрели выбранный компьютер и обеспечили его установку в отделе бухгалтерии. Фактический бюджет 130 тыс. руб, задача выполнена за 3 дня.

Должно быть понятно. А теперь с помощью контура управления решим уже проблему. Напомним, что проблема - это это отличие желаемого состояния от действительного.

Проблема 6. Директор компании по производству пластиковых окон не выполнил вовремя заказ и получил претензию от клиента, сделка оказалась на грани убытка

Как решить проблемы с помощью контура управления? Сначала посмотрим желаемое состояние (план, см. рисунок). План был такой - поставить 5 пластиковых окон, бюджет 50 тыс. руб., на производство - 5 дней, на монтаж 1 день.

Посмотрим, что произошло потом - заказ выполняли 11 дней вместо 6 дней, получили претензию от клиента, прибыль составила - 0 рублей вместо 15 тыс. руб:

Отдел продаж выполнил свою функцию - заключили типовой договор на поставку 5 пластиковых окон за 6 дней стоимостью 50 тыс. руб. Срок как раз устраивал клиента, он планировал работу строителей. Он обошел несколько производителей окон, только здесь ему пообещали такой короткий срок. На предприятии есть диспетчер, он получил заявку на выполнение заказа из отдела продаж, включил ее в работу;
Установщики получили заявку от диспетчера, быстро выехали и сделали замеры за 1 день;
Снабжение получили заявку от менеджера, запасов у них не было, но они все же нашли и доставили нужные материалы, хотя цена выросла по сравнению с плановой на 10 тыс. руб. Плановая стоимость материалов 20 тыс. рублей, фактическая 30 тыс. руб. Плановый срок - 2 дня, фактический срок 3 дня;
Производство в это время выполняло внеочередной срочный заказ и заявку менеджера на 5 окон сдвинули. Плановая цена производства 10 тыс. рублей, фактическая 10 тыс. руб. Плановый срок - 2 дня, фактический срок 5 дней;
Диспетчер сообщил о нарушении сроков и стоимости в продажи, продажи сообщили клиенту, клиент был разочарован, согласовали срок монтажа;
Установщики тоже нарушили срок монтажа, 1 монтажник заболел, замены не было. Плановая цена монтажа 5 тыс. рублей, фактическая 5 тыс. руб. Плановый срок - 1 день, фактический срок 2 дня;
Продажи подписали акт с клиентом, сформировали отчет о сделке, прибыль 5 тыс. руб;
Клиент подал претензию о нарушении сроков, 5 тыс. руб. Претензия удовлетворена;
Директор стал анализировать сделку и искать способы решения проблемы.

Модель работает, если происходит постоянный мониторинг процессов. В данном случае, вероятно, отсутствовал строгий контроль за производственными процессами, что привело к серьезным задержкам. Возможно, не были приняты достаточные меры для уменьшения рисков и обеспечения более гладкого процесса выполнения заказа. Кажется, не было оперативной коррекции стратегии после того, как стали ясны проблемы с выполнением заказа. Есть и конкретные предложения, они отражены на рисунке.

В целом, контур управления - довольно эффективный инструмент, как для управления проектами, так и для решения определенного круга проблем. Отметим, пожалуй, модель может неэффективно работать в организациях, где отсутствует культура постоянного улучшения и поддержки сотрудников. Да еще некоторые организации могут столкнуться с трудностями при внедрении предложенных изменений из-за сопротивления персонала, отсутствия ресурсов или других проблем.

В реальной практике многие организации комбинируют контур управления с другими методологиями управления, чтобы более эффективно достигать своих целей.

Фирммейкер, март 2024 (следим за актуальностью)
Евгений Морозов
При использовании материала ссылка обязательна

Сопровождаем бизнес

большой и маленький

узнать подробнее

Cогласен с правилами

Если заметили ошибку, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter